Trajectoires dirigeantes

Pourquoi cette lettre

Lire ce qui se joue derrière un mouvement de carrière.

À haut niveau, une mobilité ne se résume ni à un intitulé, ni à un package, ni à une succession d’opportunités. Elle engage un mandat réel, une gouvernance, des contextes de réussite et une capacité à décider sous information incomplète.

Trajectoires dirigeantes documente ces moments à partir de situations observées dans l’executive search et le conseil de direction. La lettre ne fournit ni recettes standardisées ni raccourcis. Elle propose des cas, des critères de lecture et des questions utiles avant une décision qui engage.

Pour qui ?

Dirigeants, membres de COMEX et de CODIR, DRH, administrateurs, investisseurs et décideurs impliqués dans une mobilité ou une prise de poste sensible.

Quel angle ?

Le mandat derrière le poste, la lisibilité avant la visibilité, les critères d’arbitrage et les signaux qu’une organisation donne avant la signature.

Dernier numéro

Sur le reproche qui vous décrit le mieux

20 octobre 2026 · N° 10

Reproche récurrent

Il a été élu maire à onze ans

À onze ans, Loïc Jaegert-Huber est élu maire du conseil municipal des enfants de Colmar, par vingt-deux voix contre vingt et une. Vingt-cinq ans plus tard, il devient le plus jeune cadre dirigeant d'Engie. Entre-temps, un même reproche le suit d'une organisation à l'autre : il serait trop politique. Ce reproche lui vaut des résistances, puis la direction de l'Afrique du Nord, un poste qui demandait justement de savoir parler aux États. Pour la première fois, la lettre porte un nom, et propose un exercice en six lignes pour traduire le reproche qu'on vous fait le plus souvent.

Le reproche et l'atout décrivaient la même chose. Seul le lecteur changeait.

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Publié le 20 octobre 2026

Pour les dirigeants qu'un même reproche suit d'une organisation à l'autre − et pour les comités qui les recrutent, quand le défaut qu'ils écartent est peut-être celui dont le poste a besoin.

Les numéros parus

Les archives de Trajectoires dirigeantes.

N° 9 · Mandat réel

Elle était invitée trente minutes à son propre comité

Véronique rejoint un groupe familial de distribution de trois milliards d'euros pour transformer la fonction ressources humaines. Elle s'engage sur six à sept ans. Mais au comité RH du conseil, elle n'est invitée que trente minutes sur deux heures. Lors de la succession du directeur financier, ses scénarios restent sans réponse et les échanges décisifs se tiennent sans elle. Elle ne réclame pas le dernier mot : elle découvre qu'elle n'a plus sa place dans la conversation qui précède la décision. Elle partira après deux ans.

6 octobre 2026 Lire le numéro

N° 8 · Mandat réel

Il a refusé le poste à cause d'un dessert

Thierry conduit des directions générales de transition. Une maison familiale de douze millions d'euros l'approche et lui propose une journée entière sur place plutôt que trois entretiens espacés. Au dessert, il pose la même question aux quatre membres de la famille actionnaire, séparément : que voulez-vous que devienne cette entreprise ? Il obtient trois réponses différentes et un silence. Ils ne s'en étaient jamais parlé.

22 septembre 2026 Lire le numéro

N° 7 · Érosion du mandat

Rien de tout cela ne justifiait de partir

Claire dirige toujours la même filiale, avec le même titre. Pourtant, des décisions successives ont réduit son autonomie : un échelon régional, des seuils d’engagement abaissés, des recrutements soumis à arbitrage. Chacune se justifiait séparément. En comparant ce qu’elle pouvait décider à son arrivée et ce qu’elle peut décider aujourd’hui, elle mesure enfin leur effet cumulé. L’inventaire ouvre une conversation avec son responsable sur les moyens nécessaires aux résultats attendus. Certaines décisions sont réexaminées, d’autres resteront. Avant d’envisager un départ, encore faut-il savoir quel mandat subsiste et ce qui peut être renégocié.

8 septembre 2026 Lire le numéro

N° 6 · Stratégie d’approche

Le meilleur moment de l’année pour ne rien obtenir

À la rentrée, beaucoup de dirigeants réactivent leur réseau au moment précis où l’attention disponible diminue et où les messages se ressemblent. Bertrand choisit de différer une conversation prometteuse pour hiérarchiser ce qu’il recherche, poser ses lignes rouges et transformer son parcours en preuves. En septembre, il n’évite pas la vague : ses approches nomment un contexte précis, une raison de contacter chaque interlocuteur et une question utile. Le marché existe ; il récompense surtout ceux qui y entrent déjà lisibles.

25 août 2026 Lire le numéro

N° 5 · Décision de recrutement

Ce qu’un comité lit quand vous avez quitté la pièce

Une fois le candidat sorti, le comité ne relit plus seulement son parcours. Il projette une vie de travail avec lui : sa relation au mandat, sa réaction à la contradiction, la façon dont il expose un échec et la matière comportementale qu’il a laissée. Les questions posées, la sincérité des preuves et la capacité à être imaginé en situation pèsent alors davantage que la seule maîtrise de l’entretien. La vraie audience d’un entretien final siège après votre départ.

11 août 2026 Lire le numéro

N° 4 · Arbitrage

Il avait trois pistes et quatre objectifs

Trois options crédibles restaient à égalité parce qu’elles ne répondaient pas à la même intention. Reconnaissance, revanche, sécurité et géographie formaient un faisceau impossible à réduire à un tableau pondéré. En datant et en hiérarchisant ces moteurs, le dirigeant a distingué ce qui préparait son avenir de ce qui réglait un compte avec son passé. Deux pistes sont tombées ; la troisième s’est imposée. Ce qui manquait n’était pas un meilleur tableau. C’était une hiérarchie.

29 juillet 2026 Lire le numéro

N° 3 · Critères de décision

Deux lignes rouges. Un seul point négociable.

Confrontée à une réorganisation dont le mandat restait flou, une directrice des achats a refusé d’attendre la proposition pour découvrir sa position. Elle a fixé en amont deux lignes rouges, un point négociable et trois questions destinées moins à obtenir des promesses qu’à observer la forme des réponses. La grille lui permet de distinguer l’intégrité du mandat du seul statut. Elle entrera dans la conversation avec des critères et en sortira avec une décision, plutôt qu’avec une impression dictée par le soulagement ou le dépit.

15 juillet 2026 Lire le numéro

N° 2 · Positionnement

Il a ouvert le marché trois semaines trop tôt

Un dirigeant expérimenté s’est rendu visible avant d’être lisible. Son profil actualisé et ses premières conversations ont envoyé au marché des signaux que celui-ci a interprétés avec les éléments disponibles : trop larges, trop tôt, sans cadrage stabilisé. Il a consommé l’effet de nouveauté avant d’avoir clarifié le rôle où sa contribution était la plus forte. Le cas rappelle qu’une mobilité sérieuse commence en amont de la vitrine : par les contextes de réussite, les preuves et les cibles. La visibilité attire le regard ; la lisibilité oriente sa lecture.

30 juin 2026 Lire le numéro

N° 1 · Mandat réel

Le beau poste qui a coûté trois ans

Un CPO reconnu accepte un titre groupe, un meilleur package et un périmètre international. Quatorze mois plus tard, il quitte une fonction dont les signaux étaient pourtant visibles avant la signature : gouvernance sous tutelle, actionnaire pressé, mandat de réduction des coûts là où lui savait bâtir dans la durée. Le poste et le mandat réel ne coïncidaient pas. Le numéro montre pourquoi la gouvernance doit se lire avant le périmètre, et pourquoi un faux mouvement coûte bien au-delà du poste perdu : il brouille durablement la lisibilité d’une trajectoire.

17 juin 2026 Lire le numéro

Jean-Michel T. Lorenzi

Un poste d’observation au croisement du recrutement et des trajectoires.

Jean-Michel Lorenzi dirige Scyllage, cabinet européen d’executive search et de conseil de direction. Il accompagne des dirigeants dans la clarification de leur positionnement, de leurs critères d’arbitrage et de leurs trajectoires de mobilité.

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